Juan, motosikleti ile Meksika sınırına gelir. Arkasındaki iki büyük çantayı gören sınır polisi şüphelenir ve içinde ne olduğunu sorar…

Juan, “Yalnızca kum” diye yanıt verince polis, “Aç bakalım çantaları” der.

Juan çantaları açar, polis didik didik kontrol etmesine rağmen kumdan başka bir şey bulamaz çantada!

Bununla yetinmeyen polis, gece yarısına kadar kumu her tür tahlilden geçirtir ancak saf kumdan başka bir şey yoktur!

Polis, çantalarını Juan’a geri verir ve sınırdan geçmesine izin verir. Ertesi gün Juan Motosikletinin arkasında iki büyük çantayla tekrar sınırda belirir. Polis Juan’i gene durdurur, didik didik arar, bir şey bulamaz ve Juan’i serbest bırakmak zorunda kalır.

Bu olay, polis emekli olana dek yıllarca devam eder !

Bir gün emekli polis Meksika’da bir barda otururken Juan’in içeri girdini görür ve derhal yakasına yapışır:

“Senin yıllardır bir şeyler kaçırdığından eminim. Çıldıracağım. Geceleri uyku uyuyamıyordum senin yüzünden. Lütfen anlat bana ne kaçırdığını. Aramızda kalacağından emin olabilirsin.”

Juan gülümseyerek yanıtlar:

“Motosiklet”

Aslında işletme körlüğü ile ilgili verilebilecek mesajı bu hikaye ile vermiş oluyoruz. Motosikletli kaçakçıyı işletmenin sorunu, polis memurunu ise işletme yöneticisi/çalışanı olarak düşünürsek, işletme körlüğünün ne demek olduğu kendiliğinden ortaya çıkıyor.

Eğer daha akademik bir tanımlama yapmamız gerekirse; “İşletme körlüğü, bir işletmede kullanılan yöntem ve uygulamalar nedeniyle gelecekteki olası fırsatların ve risklerin çalışanlar tarafından algılanamaması sorunudur.”

İşletme körlüğünün temel nedeninin örgüt kültürü, geçmiş deneyimler ve alışkanlıklar olduğu görülmektedir. Çalışanlar kendilerine öğretilenlerin dışına çıkmak istemezler ve bu nedenle birçok fırsatı ve riski zamanında göremezler.

Hele ki, firma sahipleri ve üst düzey yöneticiler daha önceki uygulamalardan elde ettikleri başarıların arkasına saklanmayı tercih ederler ve aşırı özgüvenli davranırlarsa işletme körlüğü daha büyük boyutlarda olmaktadır.

Bir diğer etmen olarak da “çember sendromu”nu gösterebiliriz. Buna göre üst yönetim olarak tabir edebileceğimiz grup ve etrafındakiler, daha alt birimlerden ve dışarıdan gelen geri bildirimleri, önerileri, görüşleri ve dışarıdaki gelişmeleri bloke edebilmekte ve konunun daha üst seviyede tartışılmasına engel olmaktadır. Bu durum sadece işletme yönetimlerinde değil, ülke yönetimi de dahil olmak üzere, makamını korumak isteyen çevrelerin bulunduğu her yerde görülebilmektedir. Çember sendromunun sonucunda da, karar vericiler kararlarını sadece bu grup tarafından kendilerine yansıtılan gerçekleri (!) değerlendirerek vermek durumunda kalmakta ve işletme körlüğü söz konusu olmaktadır.

Günlük iş temposunun yoğunluğu, herkesin kendilerine verilmiş olan rutin görevlerin ancak üstesinden gelebilmeleri gibi zaman baskısının söz konusu olduğu durumlarda da işletme körlüğü hasıl olmaktadır.

Bazı durumlarda ise işlerin farklı departmanlara havale edilmesi ve bu departmanların birbirlerinden bağımsız olarak çalışmaları da işletme körlüğüne neden olabilmektedir. Zira her birim kendi görev tanımları doğrultusunda iş yapmaya çalışmakta ve genellikle diğerlerinin yürüttükleri işler konusunda, fikir üretebilecek kadar hakimiyet kuramamaktadırlar.

Aslında, tüm bu faktörleri “Kurumsallaşma”  veya “Kurumsallaşamama” başlığı altında toplamamız mümkün. Zira, deneyimlerimiz bize göstermekte ki, özellikle kurumsallaşmayı içselleştirememiş firmalarda işletme körlüğü daha fazla yaşanmakta.

Peki bir çaresi yok mu bu hastalığın? Tabii ki var, reçetesi de oldukça basit.

Öncelikle kurum kültürünün gözden geçirilmesi ile yola çıkılmalı. Bu kültürün her çalışanın katılımcı olabildiği, görüşlerini beyan edebildiği, hiyerarşik yapının kişiler arasında uçurumlara yol açmadığı bir şekilde geliştirilmesi/değiştirilmesi gerekiyor.

Ortak çalışmaların, toplantıların, projelerin vb. yapılması da bu anlamda büyük katkı sağlıyor.

Bunun yanı sıra iç denetim konusu da oldukça önemli. Özellikle risklerin belirlenmesi için bu çalışmanın profesyonelce yürütülmesi şart.

İşletme körlüğü için bazen en güzel çözüm ise “dışarıdan bir göz” olabiliyor. Göz nakli de denilebilir sanırım. Buna göre müşteriler başta olmak üzere işletme dışından kişilerin işletmeye ilişkin görüş ve önerileri işletmenin yolunu aydınlatabiliyor. Bazen öyle fikirler geliyor ki, yöneticiler olarak yıllardır biz bunu nasıl düşünemedik demeden edemiyorsunuz.

Dışarıdan bir göz için kesinlikle kullanılmasını tavsiye ettiğim bir diğer yöntem ise, danışmanlık hizmeti almak. İyi bir danışman tamamen objektif olarak işletmeyi değerlendirebilecek yetkinlikte olacaktır ve özellikle çalışmaya başlandığında elde ettiği birincil veriler ile işletmenin bir röntgenini çekecek ve dışarıdan bir göz olarak gördüklerini aktaracaktır. Tabii karşısında “biz bunları zaten biliyoruz” diyen firma sahipleri ve yöneticileri yoksa.

Özetlemek gerekirse, sorunun çözümü aslında bir paradigma değişiminden geliyor. Kişiler ve kurumlar, adeta ayaklarındaki birer pranga halini almış olan paradigmaları fark etmek ve bunları yıkmak zorundalar. Yoksa kaçınılmaz son kendilerini beklemeye devam edecektir.

“Paradigmalar ve yıkılmaları” benim kişisel ilgi alanlarımdan birisi olduğundan, daha sonra başka bir yazıda sadece bu konuya değinmeyi planladığımı da eklemek isterim. Ama yine de bu yazıdan sonra bu konuda bir şeylere göz atmak isterseniz, sizlere eğleneceğinizi de garanti eden Bunker Roy’ un Ted Talks’ da yapmış olduğu konuşmayı izleyebilirsiniz:

İşletme körlüğü yazısı ilginizi çektiyse, aşağıdaki yazıyı da okumanızı tavsiye ederim: